Материал добавлен на сайт Лин-Практика 08.01.2010г.
Все больше компаний сегодня связывают свое будущее с построением собственной Производственной Системы на основе концепции Лин (Lean, «бережливое производство», Кайдзен, TPS).
Интерес к этой теме со стороны собственников и менеджеров промышленных предприятий не случаен. Популярность Лин, граничащая иногда с ажиотажем, обусловлена ее высокой и устойчивой результативностью, подтвержденной многолетним успешным опытом самых передовых компаний мира, а с недавних пор и России.
Особую привлекательность этой концепции придают слухи о якобы не требующихся для ее внедрения инвестиций, а коэффициент ROI (отдачи от вложений) по Лин-программам – ниже 5 почти не бывает, а обычно это двузначные числа.
Не верьте слухам! Вам придется вкладываться по полной! Лин-проекты потребуют от Вас гораздо больше инвестиций, чем Вы можете себе представить. Только инвестировать придется не деньги, а – в первую очередь - время и внимание высшего руководства. И если Вам посильны такие вложения, стоит оценить риски «невозврата».
При планировании и строительстве новой производственной системы менеджеры всего мира допускают примерно одни и те же просчеты.
Если Ваш проект идет уже полгода-год, а ожидаемых результатов все нет, или их недостаточно – посмотрите, что Вы упустили из виду.
Если Вы еще только планируете Лин-преобразования – учтите эти «чужие шишки», чтобы не набить свои.
Если Вы не относите себя ни к тем, ни к другим – значит, у Вас нет проблем с прибыльностью и долей рынка. В таком случае просто займитесь любимым делом.
Проанализировав практику многочисленных проектов, мы с коллегами составили следующий список наиболее типичных ошибок, которых надо избегать при построении Вашей Производственной Системы.
1. Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин.
Многие хотят бежать до того, как научились ходить.
Проведите Аттестацию по системе Лин, чтобы оценить климат на предприятии - насколько он способствует проведению изменений. Каков масштаб скрытых потерь, имеющихся в нынешнем производстве?
Далее, если вы убедились, что изменения необходимы, обучите сначала высшее руководство. Там, где не дают возможности обучиться в первую очередь директорам, совершают серьезную ошибку. Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и дать свои предложения о том, как они смогут способствовать этому процессу.
Руководители должны стать основателями вашей Производственной Системы и строить долгосрочную стратегию достижения конкурентоспособности на мировом рынке. Непрерывная поддержка с их стороны будет важным и решающим фактором в закреплении новой производственной системы.
Некоторые из этих руководителей должны стать «проводниками» новой инициативы и напрямую поддерживать тех, кто внедряет систему и производит улучшения на более низких уровнях.
Руководители должны взять на себя инициативу и возглавить программу Лин-преобразований.
Некоторые топ-менеджеры говорят: "Мы не можем себе позволить уделять столько времени и денег на внедрение Лин, но я поручил это специалистам”. Правда заключается в том, что вы не можете себе позволить НЕ внедрять Лин. Если, конечно, вы хотите преуспеть.
2. Построение "Системы”, не обладающей необходимой гибкостью.
Слишком часто в организациях пытаются создать «идеальную» Производственную Систему, а в результате получается нечто весьма далекое от идеала.
Но посмотрите в окно – там не Япония и не Америка. Поэтому ваша Производственная Система должна учитывать российские особенности, а не быть точно такой, как Производственная Система Тойоты или Производственная Система Форда.
Будьте готовы начать работать с системой, которая еще не совершенна, но достаточно гибка и может корректироваться или меняться в зависимости от потребностей.
На всех типах производств, начиная с массового и до единичного, у фирм будет своя уникальная производственная система, настроенная на удовлетворение индивидуальных потребностей.
Методика производственной системы Лин должна стать центральной частью вашей производственной системы.
3. Начало внедрения не с «основ».
Некоторые компании торопятся решить проблемы, забывая, что скрытые проблемы могут остаться еще на много лет вперед. Если бы было так легко выявить и устранить проблемы, они были бы уже давно устранены.
Разработайте график учебы, наставничества и подготовки группы сотрудников, которые будут на постоянной основе заниматься внедрением системы Лин.
Постройте программу обучения, которая стала бы частью вашей Производственной Системы, где было бы описано, как сотрудник может начать обучение, продвигаться на более высокий уровень в учебе и работе.
Начните обучение членов группы с основ – 5С, Визуального Контроля, Всеобщей эксплуатационной Системы (TPM) - до того, как переходить к более сложным инструментам.
До начала внедрения системы необходимо достичь определенного уровня чистоты и использования визуальных средств на предприятии.
Затем нужно построить корректную Карту Создания Потребительской Ценности, на которой были бы отражены проблемные участки, где могут быть применены инструменты системы Лин.
Например, такие, как сокращение времени переоснастки и переналадки, поток в одно изделие, «точно вовремя» и канбан.
Ваша новая Производственная Система должна устанавливать процедуру внедрения методики Лин на всех участках, где это планируется.
Во всех подразделениях, включая административные и складские службы, должны иметь план внедрения новых планировок площадей с улучшенным потоком, стандартизованными рабочими процедурами и улучшенными системами визуального контроля.
4. Изменяются рабочие места, но не меняются привычки.
Часто на предприятиях начинают с обучения небольших групп, которые затем переходят к реорганизации рабочих мест, не просвятив сначала рабочих.
Но старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе. Надо разъяснить людям, что работать с сохранением старых привычек нельзя. Обеспечьте понимание и поддержку ими целей, поставленных руководством.
Постройте рабочие места так, чтобы стало невозможным работать с сохранением старых дурных привычек, вознаграждайте тех, кто меняет их и поддерживает новые начинания.
В новой производственной системе должны описываться модели поведения и привычки, которые необходимы для достижения успеха в вашей организации.
Такое изменение потребует усилий на всех уровнях организации и это может потребовать нескольких месяцев или лет.
Найдите тех рабочих, которые могут быстро изменяться, и попросите их давать предложения, как это делать другим. Терпеливо внедряйте новые привычки, признавайте достижения тех, кто старается преодолеть старые, контролируйте результаты, чтобы предотвратить «сползание» назад.
5. Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать.
В некоторых предприятиях составляют длинные списки «основных показателей», по которым оценивается работа или соблюдение требований новой производственной системы.
Хотя такие данные и могут быть полезны, если их слишком много, они могут привести к путанице. «На какие показатели я должен реагировать сегодня?» - становится головной болью руководителей производства и им постоянно приходится вести борьбу не нескольких фронтах.
Ваша Производственная Система должна работать по не более, чем пяти, основным показателям, и они должны быть понятны работникам на всех уровнях вашей организации.
Такие показатели как количество прерываний потока, полная эффективность оборудования, своевременность поставок – вот лишь несколько возможных.
Количество дефектов, незапланированные простои, сверхурочные – это показатели, которые напрямую влияют на прибыль. Для систематизации отслеживания этих показателей можно применять систему сбалансированных показателей.
Конечно, важно замерять основные параметры, но гораздо важнее то, что именно вы делаете с собранной информацией. Вместо того чтобы тушить пожары, займитесь поиском коренных причин проблем, первопричин. Планируйте конкретные меры, которые должна предпринять по решению этих проблем ваша Кайдзен-группа – все это даст огромную отдачу в виде существенных улучшений.
Если же у вас 20 показателей, то обычно вам приходится заниматься теми, которые сегодня интересны руководству, а не теми, которые могут вывести на основные причины проблем.
Тем временем эти не вскрытые проблемы приобретают огромные масштабы, и тогда руководство желает знать, почему ими не занимались раньше. Выберите лишь несколько ключевых направлений, но тщательно собирайте по ним данные. Затем улучшайте их и стабилизируйте результаты, используя инструменты Лин, а потом можете заняться другими - теми, до которых пока не дошли руки.
6. «Паралитический анализ».
В попытках произвести идеальные улучшения, мы часто анализируем без конца, прежде чем сделать что-нибудь. Но лучше воспринять идею кайдзен о непрерывных улучшениях и понемногу производить усовершенствования в процессе работы.
Если вы используете метод штурм-прорывов (интенсивное мероприятие по расшивке «узких мест»), то не ожидайте идеальных результатов за пять дней.
Ваша команда может добиться значительного улучшения операции, не делая ее идеальной.
В ходе пятидневного мероприятия можно в пять раз сократить время переналадки или переоснастки, поменять планировку ячейки для обеспечения потока в одно изделие, применить канбан на одном из участков или заметно сократить время цикла на производственной линии. Не «замораживайте» себя «паралитическим анализом» и начните действовать, чтобы усовершенствования стали проявляться.
Важно, чтобы были команды, которые активно занимаются проблемами и улучшают процессы, а не команды, занимающиеся длительным анализом процессов прежде, чем что-нибудь сделать.
Если не удается достичь нужной степени улучшения в первый раз, к проблеме можно обратиться снова и снова, пока она не будет решена окончательно.
7. Обходиться без поддержки.
Часто руководители пытаются самостоятельно внедрить то, о чем они прочитали в книгах. К сожалению, почти столь же часто это приводит к неудаче или создает массу проблем при запуске новой программы.
Необходимо не только проводить обучение, полезен и взгляд со стороны. Многие специалисты работают в слишком тесном контакте со своими процессами, поэтому не видят скрытых проблем. Они привыкли мыслить теми штампами, которые приняты, и не могут отвлечься и посмотреть на процессы в ином свете.
Зачастую только посторонний наблюдатель с непредвзятым подходом к процессу и может действительно увидеть потери.
Пройдя соответствующее обучение и учебную практику, команды смогут применять методы Лин, выявлять основные причины проблем, улучшать производство, внедрять новые методы и привычки и сохранять эти достижения на перспективу. Но помните, «если вы всегда будете поступать так, как поступали раньше, то и получите тот результат, что получали всегда!»
Нередко еще приходится слышать, особенно в России: «Что еще за Lean? Очередное новомодное лекарство-революция в менеджменте? Проходили уже много революций, переживем и эту».
Понять пессимистов можно: была мода на BPR, где-то в головах специалистов по качеству застряли TQM и ISO, кто-то носится с ERP или BSC. Есть даже XYZ!..
Разумный собственник и рачительный менеджер задают резонный вопрос: «Когда же будет результат, где конкретная польза и что в строке «итого»?».
История и современная практика наиболее успешных компаний, личный опыт и опыт тысяч моих коллег, а также тенденции в операционном менеджменте, позволяют заключить следующее. При правильном применении Лин результат приходит уже через недели или дни, а польза проявляется практически сразу. В графе же «итого за год» – эффект в несколько процентов от годового объема реализации. В иных компаниях это сотни миллионов, которые валялись прежде прямо под ногами. Производственная Система Лин позволит Вам увидеть и поднять их.
|
