Организация производственной системы.

Сбербанк обучит бизнесменов Тольятти бережливому производству

Администратор — Mon, 02 Sep 2013 04:59:44 GMT

Самарское отделение Сбербанка России и Торгово-промышленная палата Тольятти подписали соглашение о сотрудничестве. Согласно документу, Сбербанк совместно с ТПП начинает цикл обучения бережливому производству руководителей предприятий малого бизнеса. В ходе тренингов, лекций и круглых столов слушатели изучат четыре темы: "Комплексный подход к повышению эффективности деятельности", "Оптимизация процессов", "Улучшение системы управления", "Изменение мышления сотрудников и руководителей". Занятия будут проводить специалисты Сбербанка.

После подписания соглашения состоялся первый мастер-класс по бережливому производству, в котором приняли участие 35 руководителей предприятий.

По словам одного из участников семинара - заместителя генерального директора ООО "Флим" Сергея Рыбалко, большой интерес вызывает адаптация производственной системы LEAN-production под условия оказания услуг в офисах.
"Сегодня я открыл для себя новое понятие - "потеря интеллекта". Когда квалифицированные работники занимаются неквалифицированным трудом - это один из видов потерь. В целом, эта система была известна мне ранее, и есть опыт проведения аналогичных тренингов. Однако мне было важно узнать, как бережливое производство "работает" в офисе, и я это услышал", - рассказал Сергей Рыбалко.

"ЛИН-технологии - зарекомендовавший себя во всем мире передовой актуальный инструментарий, который позволяет повысить производственную и финансовую эффективность предприятий и организаций. Систему бережливого производства, или Производственную систему, Сбербанк успешно реализует с 2008 года. Своими наработками и опытом в этой сфере Сбербанк делится с крупными предприятиями, органами власти. Важно, что сейчас мы сможем передать опыт и знания и представителям малого бизнеса", - отмечает управляющий Самарским отделением Константин Долонин.

Источник Волжская Коммуна http://www.vkonline.ru/

160 млн рублей сэкономила ГЖД благодаря системе бережливого производства

Администратор — Mon, 02 Sep 2013 04:55:49 GMT

Экономический эффект от внедрения системы бережливого производства на ГЖД в 2012 году составил 106 млн рублей. Об этом сообщает служба корпоративных коммуникаций ГЖД.

Работа по внедрению производственной системы бережливого производства на ГЖД была начата в 2010 году с введения новых принципов организации труда в ряде структурных подразделений дороги. Например, в моторвагонном депо Горький-Московский применение нашли сразу несколько мировых и отечественных технологий, таких как 5С, 8 шагов, Кайдзен и другие. Была оптимизирована работа цеха расшифровки скоростимерных лент, организовано рабочее место на участке ремонтно-межвагонных соединений, пересмотрена карта передвижения работников цеха ТР-1.

В 2012 году в проекте уже приняло участие 51 структурное подразделение функциональных филиалов ОАО «РЖД», осуществляющих свою деятельность в границах Горьковской железной дороги. В 2013 году перечень подразделений расширен до 110. Работа выведена на новый качественный уровень и охватывает всю единую технологию управления перевозочным процессом. Территориально сегодня внедрением системы бережливого производства охвачены все регионы железной дороги и все хозяйства производственного блока: ремонт тягового подвижного состава, эксплуатация вагонного парка, содержание инфраструктуры (путевое хозяйство, хозяйство электрификации и электроснабжения, хозяйство автоматики и телемеханики), материально-техническое обеспечение, эксплуатация зданий и сооружений, ремонт и эксплуатация моторвагонного подвижного состава.

Работа ведется в направлении улучшения основного процесса — как в части локальных улучшений, так и укрепления системы горизонтальных связей в управлении единым технологическим процессом.

Развитие системы направлено на совершенствование качества процессов и конечного продукта и услуги; безопасность и охрану труда; мотивацию персонала, ориентированную на результат; технологию производственного процесса и ее совершенствование; инновации в управлении и инженерном развитии.

Основными задачами внедрения системы бережливого производства являются сокращение и ликвидация непроизводительных потерь, повышение качества работы, сокращение эксплуатационных затрат.

Основой эффективного внедрения является работа по всеобщему вовлечению персонала структурных подразделений в процесс Кайдзен (постоянных улучшений). За три года внедрения выстроена система обучения в рамках методологии TWI (Training Within Industry — обучение на практике на рабочем месте).

Только в текущем году реализовано более 200 проектов улучшений, которые принесли ощутимых экономический и организационный эффект. В 2012 году экономический эффект от внедрения системы составил 106 млн. рублей. В рамках существующей вертикально-интегрированной структуры управления холдинга применение методологии бережливого производства позволило вывести на новый качественный уровень клиентоориентированный подход.

Внедрение производственной системы, основанной на методологии бережливого производства, уже сейчас позволяет более эффективно выстраивать отношения с Поставщиками и Потребителями услуг железнодорожного транспорта, реализовывать крупные инфраструктурные проекты, в частности, по развитию высокоскоростного движения с зарубежными партнерами холдинга.

Источник РИА «Время Н»

Внедрение программы бережливого производства позволит ТНК-ВР сэкономить $30 млн в 2012 г.

Администратор — Tue, 02 Oct 2012 12:32:21 GMT

«Нефть России», 02.10.12, Москва, 10:38 ТНК-ВР сообщает, что пилотная программа бережливого производства, основанная на принципах Toyota Production System (TPS), по итогам 9 месяцев 2012 года принесла экономический эффект в $12,8 млн.

Непрерывное повышение эффективности производства является важнейшим фактором устойчивого развития ТНК-ВР. Суть программы бережливого производства, стартовавшей в компании в начале 2012 года – развитие у персонала культуры деловой инициативы, нацеленной на постоянном совершенствовании работы на всех стадиях производственного процесса.

На сегодняшний день программа охватила 6 дочерних предприятий ТНК-ВР: ОАО "Самотлорнефтегаз", ОАО "Варьеганнефть", ОАО "ТНК-Нижневартовск", ОАО "ТНК-Нягань", ОАО "Оренбургнефть" и ООО "Бугурусланнефть". Ожидаемый экономический эффект программы к концу года показатель составит $30 млн.

"Благодаря идеям работников, этим предприятиям удалось в том числе значительно оптимизировать затраты на автотранспорт, электроэнергию и закупку материалов. При дальнейшем тиражировании проектов они должны принести компании более $550 млн к 2020 г.", - отмечает директор по организационному развитию ТНК-ВР Евгений Можаев, как передает "Право ТЭК".

Источник Информационно-аналитический портал НЕФТЬ РОССИИ

Бережливое производство сокращает текущие затраты УМПО

Администратор — Mon, 24 Sep 2012 16:10:44 GMT

В ОАО «УМПО» проводится комплексная и системная модернизация бизнеса, в том числе по освоению принципов и технологий бережливого производства.

Благодаря этому предприятие фиксирует устойчивые темпы финансовых улучшений. За три с половиной года экономический эффект от данных мероприятий составил более 221,5 миллиона рублей. Динамика экономических улучшений объективно есть: если в 2011 году экономический эффект составил 61,9 миллиона рублей, то за первое полугодие 2012 года – уже 44,81 миллиона, отмечают в управлении по развитию производственной системы ОАО «УМПО».

Напомним, что японская система бережливого производства основана на передовых методах организации управления. Взяв ее за основу в 2009 году, в УМПО стремились повысить производительность труда, снизить себестоимость продукции, сократить производственные затраты. Речь идет не о банальном учете запчастей и инструментов, а о построении специализированных производственных комплексов на основе новейших технологических решений. Экспериментальной площадкой тогда стал участок производства модуля воздухо-воздушного теплообменника (ВВТ). Рассчитав точку безубыточности и устранив «узкие места» в производственном процессе, специалисты УМПО сократили цикл изготовления модуля ВВТ на 35% и снизили его себестоимость с 18 до 10 тысяч рублей.

В настоящее время на предприятии внедряется система «Бережливый офис», на 121-м производственном участке активно осваивается система «5С». Остальные элементы бережливого производства внедряются точечно, однако в перспективе Уфимское моторостроительное производственное объединение на «бережливые процессы» перейдет целиком.

- Принципы бережливого производства, применяемые на УМПО, доказали свою эффективность, - комментирует управляющий директор ОАО «УМПО» Александр Артюхов. – Уфимское моторостроительное производственное объединение в числе первых предприятий Башкирии начало осваивать принципы бережливого производства, системная работа в этом направлении продолжается. Мы намерены удерживать лидерские позиции не только в республике, но и по стране, в структуре предприятий «Объединенной двигателестроительной корпорации».

ОАО «Уфимское моторостроительное производственное объединение» - крупнейший производитель авиационных двигателей в РФ. Выручка от реализации в 2011 году составила 21 065 млн. рублей. Основными видами деятельности являются производство, сервисное обслуживание и ремонт турбореактивных авиационных двигателей и газоперекачивающих агрегатов, производство и ремонт узлов вертолетной техники. ОАО «УМПО» входит в состав «Объединенной двигателестроительной корпорации» - 100% специализированной дочерней компании ОАО «ОПК «ОБОРОНПРОМ» по управлению двигателестроительными активами.

Источник AVIA.RU

«Миллер Брендз Украина» снизила потребление воды при производстве пива

Администратор — Fri, 08 Jun 2012 17:53:15 GMT

С начала текущего финансового года (апрель 2011) компания «Миллер Брендз Украина», филиал SABMiller plc, на 15% сократила расход воды в производстве пива. Рост производства пива при уменьшении расходов воды является одним из приоритетов глобальной Программы Устойчивого Развития группы SABMiller.

Производство большего количества пива с использованием меньшего количества воды является одним из 10-ти глобальных Приоритетов Устойчивого Развития SABMiller (10 Sustainable Development Priorities of SABMiller). В 2008 году компания поставила перед собой цель к 2015 году снизить потребление воды на 25%: с 4,6 гектолитра воды на 1 гектолитр пива (гл./гл.) до 3,5 гл./гл. Уже на нынешнем этапе SABMiller удалось сократить расход воды в масштабах группы более чем на 8%: в 2011 финансовом году (1 апреля 2010 года – 31 марта 2011 года) более полутораста предприятий группы произвели около 220 млн. гектолитров пива; при этом средний расход воды был на уровне 4,2 гл./гл., что на 3% меньше в сравнении с предыдущим годом.

Программа Устойчивого Развития SABMiller воплощается и в украинском подразделении компании. К примеру, с начала текущего финансового года и до настоящего времени на предприятии «Миллер Брендз Украина» удалось снизить водопотребление в производстве пива на 15%, в т.ч. в цехе розлива – на 36%, в варочном цеху – на 23%, в отделении фильтрации – на 37%.

При этом объемы производства «Миллер Брендз Украина» за прошедший год выросли на 51,4%, с 1,08 млн. гл. до 1,63 млн. гл. пива (данные отраслевой компании «Укрпиво»).

«Оптимизация потребления воды – ключевого компонента пива – является одним из основных приоритетов для нашей компании. Сегодня мы активно работаем над снижением расхода воды в производстве пива. К примеру, в 2011 году стартовал процесс внедрения технологии бережливого производства – World Class Manufacturing или «производство мирового класса». Среди прочего, эта технология предусматривает также снижение затрат и экономию ресурсов, в том числе и водных, – отметил Василий Басманов, технический директор «Миллер Брендз Украина». – На сегодняшний день нам уже удалось существенно снизить уровень потребления воды на литр пива, и мы, безусловно, не собираемся останавливаться на достигнутом».

Источник B2Blogger.com — Журнал по B2B маркетингу.

В ОАО «МОЭСК» успешно внедряется система непрерывных улучшений

Администратор — Fri, 08 Jun 2012 17:43:01 GMT

В филиале ОАО «МОЭСК» - Восточные электрические сети (ВЭС) состоялось заседание управляющего совета по непрерывным улучшениям предприятия. В заседании принял участие директор по информационным технологиям, инновациям и операционной эффективности ОАО «МОЭСК» Андрей Сницкий.

Напомним, система непрерывных улучшений направлена на вовлечение широкого круга сотрудников в деятельность по поиску и устранению непроизводственных потерь финансовых и материальных ресурсов, совершенствование производственных и административно-управленческих процессов Общества, повышение надежности электроснабжения и качества обслуживания клиентов, обеспечение для них доступности услуг, а также внедрение организационных инноваций.

Один из основных шагов предприятия к бережливому производству – это внедрение методологии 5S, которая предусматривает повышение эффективности и управляемости операционной зоны, корпоративной культуры, производительности труда, а также сохранение времени путем рациональной организации рабочего места.

Восточные электросети активно внедряют систему непрерывных улучшений. Пилотным участком, где в прошлом году началось внедрение методологии бережливого производства, стал Луховицкий район электрических сетей (РЭС) и Белоомутский участок Луховицкого РЭС. Затем апробирование методологии прошло в остальных районах электрических сетей филиала.

Перед началом заседания Андрей Сницкий ознакомился с устройством нескольких бригадных автомобилей и мастерской Ногинского РЭС, оборудованных в соответствии с требованиями методологии 5S. Всего в ВЭС соответствующим образом оборудованы 35 автомобилей.

Необходимо отметить, что базовым элементом системы непрерывных улучшений является инициатива работников предприятия по формированию предложений по непрерывным улучшениям. Поэтому в ходе заседания управляющего совета был представлен ряд предложений руководителей рабочих групп и авторов предложений по непрерывным улучшениям. В частности, рассмотрены предложения по совершенствованию работы по обслуживанию клиентов, капитальному строительству, безопасности, систем связи, оперативной работе, транспорту электроэнергии, высоковольтных сетей, технологическим присоединениям, вопросам материально-технического обеспечения. Все предложения участников совещания не останутся без внимания, будут опубликованы в системе 4И – автоматизированной системе сбора и обработки предложений и направлены профильным экспертам и экспертам-экономистам. Целесообразность и экономический эффект каждого предложения определят эксперты внутри предприятия. Окончательное решение о необходимости внедрения предложения будет принято на следующем заседании управляющего совета.

Подводя итоги заседания, директор по информационным технологиям, инновациям и операционной эффективности ОАО «МОЭСК» Андрей Сницкий высоко оценил потенциал энергетиков Восточных электрических сетей в реализации системы непрерывных улучшений и поблагодарил авторов предложений за интересные находки.

Источник Пресс-служба ОАО "МОЭСК"

Водоканал взял курс на «бережливое производство»

Администратор — Wed, 09 May 2012 17:23:23 GMT

Коммунальное предприятие «Донецкгорводоканал» реализует новую стратегию развития, направленную не только на совершенствование системы водоснабжения и водоотведения города в целом, но и на оптимизацию и балансировку внутренних производственных процессов, сплочение коллектива и повышение эффективности труда сотрудников.

Одним из элементов новой прогрессивной стратегии является разработка долгосрочных планов по реализации энергоэффективных мероприятий, а также внедрение схемы оптимизации системы водоснабжения и водоотведения города, осуществление которой рассчитано до 2017 года. Первые шаги в этом направлении водоканал уже делает. Завершено строительство 7 автономных комплексов с узлами автоматического регулирования давления и специальными приборами учета воды, еще на 78 точках работы подходят к завершению. Всего будет построено 100 таких комплексов, что позволит устранить избыточное давление на сетях, снизит количество аварий и потери питьевой воды. Это первый этап реализации схемы, который будет завершен в этом году.

Серьезная работа предстоит и в дальнейшем: модернизация водопроводных узлов, подкачивающих насосных станций, водопроводных сетей, а также усовершенствование действующей автоматизированной системы управления технологическим процессом. «Наша стратегия нацелена в первую очередь на энергосбережение и сокращение потерь питьевой воды.

Мы берем курс на «бережливое производство». Эта концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, успешно зарекомендовала себя в мировой практике. «Бережливое производство» на водоканале – это не только внедрение энергосберегающих технологий, ведь многое зависит не от оборудования, а от персонала. Все отделы нашего предприятия должны работать как единый организм. Для этого мы проводим коллективные бизнес-тренинги по эффективной организации рабочего процесса, взаимодействию между собой для достижения общих целей и задач по методикам ведущих консалтинговых компаний»,– рассказывает директор КП «Донецкгорводоканал» Юрий Перебейнос.

Источник Коммунальный портал г.Донецка

УОМЗ осваивает бережливое производство

Администратор — Mon, 30 Apr 2012 12:37:00 GMT

На Уральском оптико-механическом заводе развернута масштабная работа по внедрению бережливого производства. После создания специального бюро, отвечающего за этот процесс, в каждом подразделении завода был назначен ответственный, или, следуя терминологии бережливого производства, – проводник перемен. Эти люди призваны способствовать распространению идей бережливого производства, разъяснять теоретические и практические методы его внедрения.

Именно для них был разработан курс повышения квалификации по теме «Бережливое производство на предприятии». Обучение началось 26 марта и рассчитано на 26 лекционных часов. Курсы будут проходить на предприятии в департаменте подготовки персонала, где имеется аудитория со всем необходимым оборудованием, в том числе и мультимедийным, для проведения теоретических занятий. За время учебы будущие «проводники перемен» сдадут 7 зачетов по основным темам программы: введение в методики повышения эффективности, картирование производственных и офисных потоков, методики решения проблем, 5С, визуализация, стандартизация, TPM, SMED, инструменты организации потока, встраивание качества.

Объем материала большой, при этом обучение не должно надолго отрывать от работы. Поэтому обучение будет проходить 2 раза в неделю, а в списке учеников представители каждого производственного подразделения, а также делегат от департамента продаж.

Через несколько недель, когда обучение закончится и специалисты начнут активную работу по внедрению полученных знаний, программа развития бережливого производства на УОМЗ начнет давать конкретные результаты. Ожидаемый эффект - повышение качества производимой продукции и услуг, рост производительности труда и уровня мотивации персонала, то есть те характеристики, которые всегда приоритетны для Уральского оптико-механического завода.

Источник ОАО Производственное объединение «Уральский оптико-механический завод».

На Ставрополье с 2012 года вводят японскую систему «бережливое производство»

Администратор — Thu, 09 Feb 2012 14:56:58 GMT

На расширенном заседании совета по промышленности при правительстве Ставропольского края, было решено вводить на предприятия региона новую японскую систему «Кайдзен». Открывая заседание совета, министр промышленности, энергетики и транспорта Ставропольского края Дмитрий Саматов подчеркнул, что под модернизацией до настоящего момента понимали только техническое и технологическое перевооружение и создание новых производственных мощностей.

Как показывает опыт крупных компаний модернизация это не только процесс закупки нового оборудования и переход на использование современных технологий, но в большей мере изменение системы управления производством, направленное на увеличение производительности труда, сокращение времени производственного цикла, рост качества продукции, высвобождение производственных площадей, сокращение брака, что коренным образом, в положительную сторону, изменяет финансово-экономическое состояние предприятия и делает его более конкурентоспособным на рынке. То есть модернизация, прежде всего, есть идеология «нового» управления.

Дмитрий Саматов заявил, что «анализ мирового опыта управления организациями промышленного комплекса показывает, что одним из наиболее эффективных и дающих быстрые результаты методом является lean – технологии или его русский эквивалент «бережливое производства».

«Бережливое производство» – это система, направленная на постоянное улучшение организации и управления разработкой продукции, операциями, взаимоотношениями с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по старой технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени», - рассказал министр.

Как сообщили в пресс-службе министерства промышленности энергетики и транспорта Ставропольского края, среди предприятий, которые уже применяют методы бережливого производства можно назвать Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, Сбербанк России.

На Ставрополье с 2000 года технологию бережливого производства перенял концерн «Энергомера». «Сейчас мы делаем первый шаг, заинтересовывая руководителей предприятий, популяризуем, и в 2012 году у нас запускается программа по внедрению «бережливого производства» на территории края, в рамках которой также будет обучение чиновников, чтобы они понимали, что такое философия «Кайдзен». Я думаю, что это поставит промышленность региона на новый уровень управления и позволит в разы увеличить экономический эффект от тех мощностей, которые мы на сегодняшний день имеем. Меняя идеологию руководителя мы в дальнейшем меняем всю производственную цепочку, сокращая издержки и увеличивая прибыль. В конце марта следующего года мы поймем, кто будет участвовать в пилотной программе», - рассказал Дмитрий Саматов.

Внедрение «бережливого производства» - процесс многогранный включающий в себя не только оптимизацию управленческих, производственных и логистических процессов, но и работу по подготовке кадров, как в период профессионального обучения, так и при повышении квалификации в постобразовательный период, изменению образа мышления и подхода к работе персонала. Обращаясь к высшим учебным заведениям, министр заявил, что хотел бы обратить внимание на опыт Казанского национального исследовательского технического университета им. А.Н. Туполева по внедрению в обучение различных специальностей курсов по «бережливому производству».

Одним из ярких примеров внедрения бережливого производства в условия сложного производственно-технологического процесса может служить ОАО «Камаз», г. Набережные Челны. Экономический эффект внедрения с 2006 года на «КАМАЗе» технологий бережливого производства составил 16 миллиардов рублей

Заместитель председателя правительства Ставропольского края Георгий Ефремов, присутствовавший на совете, отметил своевременное введение «Кайдзен», учитывая, что край запускает самый дорогой за всю историю проект. Правительство пошло на беспрецедентные меры, и для людей с материнским капиталом чиновники хотят добиться себестоимости жилья не выше 17 тысяч рублей за квадратный метр.

По словам Георгия Ефремова, в регионе уже 60 тысяч семей, которые имеют материнский сертификат, и могут рассчитывать на помощь правительства региона: «И каждый год к этой цифре добавляется еще 15 тысяч семей. Пятый год работает механизм, который выдает материнский семейный капитал, но в этом году буквально месяц назад президент России Дмитрий Медведев заявил, что надо расширить сферу деятельности материнского капитала, и ввел туда еще одно понятие – ипотека. Мы готовим изменения во всех нормативных документах, которые существуют в крае, уже есть договор со Сбербанком, он предлагает ипотеку 8,5%, из которых 3% будет субсидировать край, и 0,3% - муниципальные образования. Семье останется платить 5,2 % десятилетней ипотеки, а это уже почти европейский уровень.

Если мы сможем добиться цены на квадратный метр в 17 тысяч рублей, то ежемесячный платеж семьи, которая построит себе коттедж в 120 квадратов, составит примерно 12-14 тысяч рублей в месяц, а это средняя зарплата по Ставропольскому краю. Размер этого проекта 450 млрд рублей, то есть полтриллиона, и такого у нас в крае еще не было, и долго не будет. Сравните, самый крупный проект региона – это строительство первой очереди газохимического комплекса по переработке попутного нефтяного газа Северного Каспия на заводе «Ставролен», который тянет на 112 млрд рублей. Поэтому сокращать расходы перенятыми в других странах способами для края важно», - рассказал о программе доступного жилья Георгий Ефремов.

Также на заседании совета по промышленности выступили представители организаций России, уже опробовавшие «Кайдзен» на местах, и рассказавшие о своем положительном опыте.

Источник Новости Ставрополя

Семь типичных ошибок при построении Производственной Системы Лин

Администратор — Fri, 09 Dec 2011 12:48:29 GMT

Материал добавлен на сайт Лин-Практика 08.01.2010г.

Все больше компаний сегодня связывают свое будущее с построением собственной Производственной Системы на основе концепции Лин (Lean, «бережливое производство», Кайдзен, TPS).

Интерес к этой теме со стороны собственников и менеджеров промышленных предприятий не случаен. Популярность Лин, граничащая иногда с ажиотажем, обусловлена ее высокой и устойчивой результативностью, подтвержденной многолетним успешным опытом самых передовых компаний мира, а с недавних пор и России.

Особую привлекательность этой концепции придают слухи о якобы не требующихся для ее внедрения инвестиций, а коэффициент ROI (отдачи от вложений) по Лин-программам – ниже 5 почти не бывает, а обычно это двузначные числа.

Не верьте слухам! Вам придется вкладываться по полной! Лин-проекты потребуют от Вас гораздо больше инвестиций, чем Вы можете себе представить. Только инвестировать придется не деньги, а – в первую очередь - время и внимание высшего руководства. И если Вам посильны такие вложения, стоит оценить риски «невозврата».

При планировании и строительстве новой производственной системы менеджеры всего мира допускают примерно одни и те же просчеты.

Если Ваш проект идет уже полгода-год, а ожидаемых результатов все нет, или их недостаточно – посмотрите, что Вы упустили из виду.

Если Вы еще только планируете Лин-преобразования – учтите эти «чужие шишки», чтобы не набить свои.

Если Вы не относите себя ни к тем, ни к другим – значит, у Вас нет проблем с прибыльностью и долей рынка. В таком случае просто займитесь любимым делом.

Проанализировав практику многочисленных проектов, мы с коллегами составили следующий список наиболее типичных ошибок, которых надо избегать при построении Вашей Производственной Системы.

1. Непонимание роли руководства при внедрении системы Лин.
Многие хотят бежать до того, как научились ходить.

Проведите Аттестацию по системе Лин, чтобы оценить климат на предприятии - насколько он способствует проведению изменений. Каков масштаб скрытых потерь, имеющихся в нынешнем производстве?

Далее, если вы убедились, что изменения необходимы, обучите сначала высшее руководство. Там, где не дают возможности обучиться в первую очередь директорам, совершают серьезную ошибку. Директора и руководители подразделений должны понимать план внедрения новой системы и дать свои предложения о том, как они смогут способствовать этому процессу.

Руководители должны стать основателями вашей Производственной Системы и строить долгосрочную стратегию достижения конкурентоспособности на мировом рынке. Непрерывная поддержка с их стороны будет важным и решающим фактором в закреплении новой производственной системы.

Некоторые из этих руководителей должны стать «проводниками» новой инициативы и напрямую поддерживать тех, кто внедряет систему и производит улучшения на более низких уровнях.

Руководители должны взять на себя инициативу и возглавить программу Лин-преобразований.

Некоторые топ-менеджеры говорят: "Мы не можем себе позволить уделять столько времени и денег на внедрение Лин, но я поручил это специалистам”. Правда заключается в том, что вы не можете себе позволить НЕ внедрять Лин. Если, конечно, вы хотите преуспеть.

2. Построение "Системы”, не обладающей необходимой гибкостью.
Слишком часто в организациях пытаются создать «идеальную» Производственную Систему, а в результате получается нечто весьма далекое от идеала.

Но посмотрите в окно – там не Япония и не Америка. Поэтому ваша Производственная Система должна учитывать российские особенности, а не быть точно такой, как Производственная Система Тойоты или Производственная Система Форда.

Будьте готовы начать работать с системой, которая еще не совершенна, но достаточно гибка и может корректироваться или меняться в зависимости от потребностей.

На всех типах производств, начиная с массового и до единичного, у фирм будет своя уникальная производственная система, настроенная на удовлетворение индивидуальных потребностей.

Методика производственной системы Лин должна стать центральной частью вашей производственной системы.

3. Начало внедрения не с «основ».
Некоторые компании торопятся решить проблемы, забывая, что скрытые проблемы могут остаться еще на много лет вперед. Если бы было так легко выявить и устранить проблемы, они были бы уже давно устранены.

Разработайте график учебы, наставничества и подготовки группы сотрудников, которые будут на постоянной основе заниматься внедрением системы Лин.

Постройте программу обучения, которая стала бы частью вашей Производственной Системы, где было бы описано, как сотрудник может начать обучение, продвигаться на более высокий уровень в учебе и работе.

Начните обучение членов группы с основ – 5С, Визуального Контроля, Всеобщей эксплуатационной Системы (TPM) - до того, как переходить к более сложным инструментам.

До начала внедрения системы необходимо достичь определенного уровня чистоты и использования визуальных средств на предприятии.

Затем нужно построить корректную Карту Создания Потребительской Ценности, на которой были бы отражены проблемные участки, где могут быть применены инструменты системы Лин.

Например, такие, как сокращение времени переоснастки и переналадки, поток в одно изделие, «точно вовремя» и канбан.

Ваша новая Производственная Система должна устанавливать процедуру внедрения методики Лин на всех участках, где это планируется.

Во всех подразделениях, включая административные и складские службы, должны иметь план внедрения новых планировок площадей с улучшенным потоком, стандартизованными рабочими процедурами и улучшенными системами визуального контроля.

4. Изменяются рабочие места, но не меняются привычки.
Часто на предприятиях начинают с обучения небольших групп, которые затем переходят к реорганизации рабочих мест, не просвятив сначала рабочих.

Но старые привычки, если они сохраняются даже в новых, улучшенных условиях, ведут к катастрофе. Надо разъяснить людям, что работать с сохранением старых привычек нельзя. Обеспечьте понимание и поддержку ими целей, поставленных руководством.

Постройте рабочие места так, чтобы стало невозможным работать с сохранением старых дурных привычек, вознаграждайте тех, кто меняет их и поддерживает новые начинания.

В новой производственной системе должны описываться модели поведения и привычки, которые необходимы для достижения успеха в вашей организации.

Такое изменение потребует усилий на всех уровнях организации и это может потребовать нескольких месяцев или лет.

Найдите тех рабочих, которые могут быстро изменяться, и попросите их давать предложения, как это делать другим. Терпеливо внедряйте новые привычки, признавайте достижения тех, кто старается преодолеть старые, контролируйте результаты, чтобы предотвратить «сползание» назад.

5. Все измерять (собирать данные), но ни на что не реагировать.
В некоторых предприятиях составляют длинные списки «основных показателей», по которым оценивается работа или соблюдение требований новой производственной системы.

Хотя такие данные и могут быть полезны, если их слишком много, они могут привести к путанице. «На какие показатели я должен реагировать сегодня?» - становится головной болью руководителей производства и им постоянно приходится вести борьбу не нескольких фронтах.

Ваша Производственная Система должна работать по не более, чем пяти, основным показателям, и они должны быть понятны работникам на всех уровнях вашей организации.

Такие показатели как количество прерываний потока, полная эффективность оборудования, своевременность поставок – вот лишь несколько возможных.

Количество дефектов, незапланированные простои, сверхурочные – это показатели, которые напрямую влияют на прибыль. Для систематизации отслеживания этих показателей можно применять систему сбалансированных показателей.

Конечно, важно замерять основные параметры, но гораздо важнее то, что именно вы делаете с собранной информацией. Вместо того чтобы тушить пожары, займитесь поиском коренных причин проблем, первопричин. Планируйте конкретные меры, которые должна предпринять по решению этих проблем ваша Кайдзен-группа – все это даст огромную отдачу в виде существенных улучшений.

Если же у вас 20 показателей, то обычно вам приходится заниматься теми, которые сегодня интересны руководству, а не теми, которые могут вывести на основные причины проблем.

Тем временем эти не вскрытые проблемы приобретают огромные масштабы, и тогда руководство желает знать, почему ими не занимались раньше. Выберите лишь несколько ключевых направлений, но тщательно собирайте по ним данные. Затем улучшайте их и стабилизируйте результаты, используя инструменты Лин, а потом можете заняться другими - теми, до которых пока не дошли руки.

6. «Паралитический анализ».
В попытках произвести идеальные улучшения, мы часто анализируем без конца, прежде чем сделать что-нибудь. Но лучше воспринять идею кайдзен о непрерывных улучшениях и понемногу производить усовершенствования в процессе работы.

Если вы используете метод штурм-прорывов (интенсивное мероприятие по расшивке «узких мест»), то не ожидайте идеальных результатов за пять дней.

Ваша команда может добиться значительного улучшения операции, не делая ее идеальной.

В ходе пятидневного мероприятия можно в пять раз сократить время переналадки или переоснастки, поменять планировку ячейки для обеспечения потока в одно изделие, применить канбан на одном из участков или заметно сократить время цикла на производственной линии. Не «замораживайте» себя «паралитическим анализом» и начните действовать, чтобы усовершенствования стали проявляться.

Важно, чтобы были команды, которые активно занимаются проблемами и улучшают процессы, а не команды, занимающиеся длительным анализом процессов прежде, чем что-нибудь сделать.

Если не удается достичь нужной степени улучшения в первый раз, к проблеме можно обратиться снова и снова, пока она не будет решена окончательно.

7. Обходиться без поддержки.
Часто руководители пытаются самостоятельно внедрить то, о чем они прочитали в книгах. К сожалению, почти столь же часто это приводит к неудаче или создает массу проблем при запуске новой программы.

Необходимо не только проводить обучение, полезен и взгляд со стороны. Многие специалисты работают в слишком тесном контакте со своими процессами, поэтому не видят скрытых проблем. Они привыкли мыслить теми штампами, которые приняты, и не могут отвлечься и посмотреть на процессы в ином свете.

Зачастую только посторонний наблюдатель с непредвзятым подходом к процессу и может действительно увидеть потери.

Пройдя соответствующее обучение и учебную практику, команды смогут применять методы Лин, выявлять основные причины проблем, улучшать производство, внедрять новые методы и привычки и сохранять эти достижения на перспективу. Но помните, «если вы всегда будете поступать так, как поступали раньше, то и получите тот результат, что получали всегда!»

Нередко еще приходится слышать, особенно в России: «Что еще за Lean? Очередное новомодное лекарство-революция в менеджменте? Проходили уже много революций, переживем и эту».

Понять пессимистов можно: была мода на BPR, где-то в головах специалистов по качеству застряли TQM и ISO, кто-то носится с ERP или BSC. Есть даже XYZ!..

Разумный собственник и рачительный менеджер задают резонный вопрос: «Когда же будет результат, где конкретная польза и что в строке «итого»?».

История и современная практика наиболее успешных компаний, личный опыт и опыт тысяч моих коллег, а также тенденции в операционном менеджменте, позволяют заключить следующее. При правильном применении Лин результат приходит уже через недели или дни, а польза проявляется практически сразу. В графе же «итого за год» – эффект в несколько процентов от годового объема реализации. В иных компаниях это сотни миллионов, которые валялись прежде прямо под ногами. Производственная Система Лин позволит Вам увидеть и поднять их.

Майкл Вэйдер
Источник: Центр Оргпром