Гартунг Андрей Валерьевич, генеральный директор ОАО «Челябинский кузнечно-прессовый завод», отвечает на вопросы Сергея Жишкевича, главного редактора портала «Управление производством».
- Андрей Валерьевич, в Вашей компании уже не первый год ведется совершенствование Производственной системы. Расскажите, пожалуйста, о ней - на каких принципах она основана, какое место ей отводится в стратегических планах развития компании, по каким показателям лично Вы оцениваете эффективность производственной системы Вашей компании?
- Для оценки и повышения эффективности производственной системы на предприятии существует специальное подразделение — Служба качества. Именно качество можно назвать краеугольным камнем Производственной системы, ключевым показателем всех процессов, не случайно наше кузнечное производство — единственное в России сертифицировано по ISO/TS 16949:2009 — системе менеджмента качества для предприятий автомобильной промышленности. По стандарту ISO ежегодно мы обязаны принимать у себя аудиторов для проведения подтверждающих проверок, однако, по нашей инициативе такие проверки проходят раз в 6 месяцев, что позволяет сохранять все службы в нужном рабочем тонусе.
В основе работы ЧКПЗ лежат также принципы бережливого производства, известной в мире практики Кайдзен. Это философия непрерывного совершенствования, цель которого — производство без потерь.
- Как все начиналось? Кто и когда был инициатором внедрения технологий бережливого производства у Вас?
- К 2005 году, когда я был выбран генеральным директором, завод уже давно нуждался в переменах. На протяжении всей истории ЧКПЗ был отраслевым придатком автозавода «Урал», всё производство было подстроено под одного заказчика, а другие продукты и направления рассматривались исключительно как побочные и потому были в упадке. В условиях советской экономики это было вполне логично, но Советского Союза уже давно не было, а отношение оставалось прежним.
В общем, нужно было срочно приводить производство в соответствие с требованиями рынка, а для этого, прежде всего, требовался сдвиг в сознании всех работников, это было самым сложным. Не скрою, пришлось тогда расстаться с некоторыми «старожилами», которые сознательно или несознательно, но всеми силами препятствовали любым реформам. Замену им искали по всей России, и даже за пределами страны, выбирали лучших. В итоге собралась новая команда менеджеров, способных работать в современных условиях и стремящихся к постоянным улучшениям. Это и стало толчком к дальнейшим переменам, в том числе и внедрению бережливого производства.
- А как дальше развивался проект, какие важные этапы уже пройдены? И что уже удалось сделать, какие результаты получены?
- Сначала, как я уже сказал, нужно было создать сдвиг в сознании рабочих и специалистов. Для этого была разработана система обучения, стандарты, положения и другая документация. Весь имевшийся на тот момент персонал прошёл обучение по новому курсу, по результатам обучения каждый сдавал экзамен. Для контроля выполнения требований стандарта была создана специальная контрольно-ревизионная группа, наделенная серьезными административными инструментами мотивации. Эта группа работала по собственному негласному графику, что также способствовало поддержанию всех подразделений в постоянном «тонусе». В то же время, давало свои плоды обучение, сотрудники стали активнее участвовать в модернизации, росло количество рационализаторских и кайдзен-предложений, и спустя буквально год-полтора контрольно-ревизионная группа просто стала не нужна.
Сегодня внедрение продолжается, вообще сама философия кайдзен предполагает непрерывное улучшение, поэтому как такового финального результата в реальной жизни не существует, есть лишь идеал, к которому все стремятся — работа без потерь.
Но результаты улучшений вполне наглядны и осязаемы. Например, такой показатель, как дефективность продукции - по итогам 2010 года он в 10 с лишним раз снизился по сравнению с показателями 2004 года. При этом отгрузки выросли почти на 70%, а производительность труда — более чем на 40%.
- Какие сложности возникали в процессе внедрения бережливого производства и как они были решены?
- Самая главная сложность при внедрении любой инновации — создать новую модель мышления и поведения, то есть, изменение сознания людей. Благодаря кропотливой работе отдела обучения и службы качества, эту задачу удается решать: разработаны инструкции и стандарты, проводятся занятия. Разумеется, требуются и серьезные вложения, улучшения материальной базы, перевооружение. Но все они окупаются, так как в конечном итоге ведут к ощутимой экономии ресурсов.
- Все ли задачи по внедрению производственной системы Вы решаете за счет собственных сил, или пользуетесь еще чьим-то опытом?
- Да, у нас есть помощники. Во-первых, как я уже говорил, раз в полгода на завод приезжают аудиторы, которые проверяют производство на предмет соответствия требованиям ISO/TS 16949:2009. В ходе визита они дают рекомендации по различным процессам. Кроме того, мы постоянно сотрудничаем с независимыми консультантами, в том числе из-за океана. И, конечно, используем любую возможность для изучения положительного опыта конкурентов и просто успешных компаний по всему миру. Иногда решение той или иной проблемы кузнечного производства можно перенять из совершенно другой сферы.
- Как Вы видите развитие производственной системы Вашей компании в дальнейшем? Какие шаги намечены, какие цели поставлены?
- Непрерывное улучшение, снижение потерь и издержек, повышение уровня качества и производительности труда, стремление стать лучшим кузнечным производством в России и входить в пятёрку лучших в мире. Всё это лежит в основе производства ЧКПЗ.
Конкретно, по итогам 2011 года запланировано повышение производительности труда на 25%, значительное обновление номенклатуры за счет освоения новых, более технологически сложных продуктов. В инвестиционном портфеле текущего года проекты, направленные на экономию материалов, трудоемкости, повышение качества, экономию ремонтов занимают долю в 36%. Увеличивая объем производства, расширяя ассортимент продукции, мы одновременно проводим комплексную работу по снижению её себестоимости. На решение этих задач в том числе настроена и производственная система.
- В последние годы активно обсуждается тема низкой производительности труда в России. Как Вы считаете, с учетом Вашего опыта, что необходимо предпринять, чтобы российские компании, как минимум, не отставали от своих зарубежных конкурентов?
- Ответ не может быть однозначным и универсальным для всех российских компаний. Я могу сказать, что и как нужно сделать кузнечным заводам. Накопленный ЧКПЗ опыт инноваций и улучшений мы сформировали в единую модель организации и управления кузнечным производством. Используя эту модель, можно в относительно короткий срок «поднять» всю кузнечную отрасль. У нас уже есть замечательный опыт внедрения нашей бизнес-модели. Создав совместное предприятие с Кировским заводом в Санкт-Петербург, за полгода мы сумели превратить их кузнечное производство из убыточного подразделения в прибыльный бизнес. И сегодня ООО «Русские кузнечные заводы» продолжает успешно развиваться, наращивая объемы и увеличивая выручку. Это выгодно и нам, и питерцам, которые вместо убытков получают теперь дополнительный доход. Аналогичный подход мы предлагаем и другим кузнечным заводам. Но пока не все готовы к такому сотрудничеству, к сожалению. Многие предпочитают продолжать движение в пропасть, к неминуемому закрытию производства, теряя деньги или прося их у государства, усугубляя и без того не самое прекрасное состояние отечественного машиностроения. Причины на то у всех свои. Но совершенно точно можно сказать, что времени на пересмотр отношения осталось совсем немного. Не сегодня-завтра на рынок придут очень серьезные игроки с Запада, которые не оставят ни единого шанса тем, кто не смог расстаться с пережитками советского прошлого, кто не научился мыслить и работать по-новому.
|
